Сотрудник не хочет работать что делать

Что делать, если сотрудники ничего не делают

Сотрудник не хочет работать что делать

Как распознать сотрудников, которые не работают, и что с ними делать. Знает эксперт Rabota.ru.

Дмитрий Изосимов
Руководитель отдела по работе с партнерами TimeInformer (компания «СёрчИнформ»)

62% россиян не удовлетворены работой, но только каждый пятый планирует уволиться. Остальные добровольно становятся «узниками», ходят на нелюбимую работу, кое-как справляются с задачами и портят показатели эффективности команды. Я постоянно общаюсь с руководителями и владельцами бизнеса, так что не понаслышке знаю об этой беде. Менеджеры борются с ней премиями, санкциями. Чтобы понять, что сработает, нужно разобраться, в чем проблема. Вот семь типов сотрудников, которые не работают.
Сотрудник-«не-на-месте» Пошел на должность не потому, что работа интересна, а потому что престижно или родители настояли. Я часто сталкиваюсь с менеджерами по продажам, которые не умеют продавать. Они посчитали, что это простая работа и для успеха нужен только хорошо подвешенный язык. В итоге работа не приносит удовольствия, часто провоцирует стресс — об эффективности и речи не идет. При этом сотрудник жертвует успехом в какой-то другой сфере, где он работал бы с удовольствием. Мой бывший коллега, который 4 года занимался продажами, ушел в закупки. И в новой сфере быстрее добился результатов.

Что делать. Выясните, какие задачи действительно интересны сотруднику. Если есть возможность изменить круг его обязанностей или перевести на новую должность — предложите. Скорее всего, человек с радостью согласится и, возможно, впечатлит вас хорошими результатами.

Сотрудник-«не-хочу-не-буду» Плохо выполняет работу из-за нехватки квалификации, но не стремится к росту. Причины разные:

  • работа в режиме энергосбережения — философия жизни и реализация в профессии не нужна,
  • страх поднимать планку из-за сложностей в прошлом.

Так часто случается с молодыми специалистами: чтобы справиться с работой хорошо, им не хватает знаний, опыта. Появляется страх, сотрудники очерчивают зону комфорта — и стараются не выходить из нее.

Что делать. Узнайте, в чем проблема. Если сотруднику не хватает квалификации, вы можете помочь (наставничество, курсы и проч.). Если дело в отсутствии амбиций, а должность предполагает здоровое рвение к победам, с человеком лучше расстаться.

Сотрудник-«мне-и-так-хорошо» Вроде и работает, но работу можно и нужно оптимизировать: внедрить скрипт, чтобы выполнять задачи быстрее. Но сотруднику нравится привычный уклад, и он не хочет от него отходить: выточил 10 гаек — и домой, перекопал «от сих до сих» — и свободен. Делать что-то новое или сверх нормы он не нанимался.Безусловно, потребность есть и в таких людях. Но если должность подразумевает интеллектуальный ресурс, такие сотрудники тормозят компанию. А другие могли бы двигать ее вперед.

Что делать. Направьте исполнительность сотрудников на благо компании. Да, инициативы от них не дождешься, зато поставленные задачи будут выполнены вовремя и «на отлично».

Такие «солдаты» полезны любой компании, так что подумайте, что им можно поручить.

Минус один — на управление будет уходить больше времени, потому что сотрудники-«нам-и-так-хорошо» не любят брать на себя ответственность и принимать решения.

Сотрудник-«дайте-воли» Имеет большой потенциал и мог бы принести пользу, но зажат в рамках жесткого регламента или строгой субординации. Развяжи такому руки, разреши взять ответственность — и он найдет новые подходы, которые помогут бизнесу. Но нет: инициативу постоянно душат, со временем специалист «гаснет» и перестает работать эффективно. Или перестает работать вообще. Часто перспективных сотрудников «сдерживают» слабые менеджеры, которые боятся конкуренции. Я сталкивался с ситуациями, когда руководитель окружал себя слабыми подчиненными, а сильных — увольнял, как только они проявляли себя.

Что делать. Создайте условия, при которых человек сможет проявить себя. Поставьте перед ним амбициозные цели, позвольте самому выбирать способы достижения, но обсудите основные условия — и контроль с вашей стороны станет лояльнее.

Сотрудник почувствует, что может принимать часть решений, и это мотивирует его. Не забывайте хвалить сотрудника-«дайте-воли»: он нуждается в признании достижений. Сотрудник-«несогласный-я» Теряет интерес к работе из-за нововведений, которые не понимает или с которыми не согласен: изменились система мотивации, график работы, добавили обязанностей, не подняв зарплату. В лучшем случае сотрудник работает вполсилы. В худшем — бездельничает назло руководству. Поэтому менеджеры должны объяснять свои управленческие решения команде.

Что делать. Объясняйте все управленческие решения, и часть сотрудников покинут ряды несогласных. С остальными — работайте: вдруг некоторые аргументируют свое недовольство и их предложения помогут усовершенствовать систему мотивации? Что касается недовольных без причины: решите сами, нужны ли такие сотрудники и готова ли компания тратить на них время и деньги.

Сотрудник-«остановите-время» Не организован, не умеет распределять рабочее время: берется за несколько задач одновременно, обещая выполнить все, или задерживается на одной, стремясь к идеалу. В результате страдает эффективность команды. Может показаться, что человек не работает, выяснить это помогут программные инструменты контроля.

Что делать. Проведите курс по тайм-менеджменту. Четко расставьте приоритеты задач — и со временем сотрудники научатся правильно распоряжаться своим временем и силами.

Сотрудник-«мне-лень» Не желает работать в принципе. Компания и условия создает, и задачи ставит, и зарплату платит — а человеку не интересно.

Что делать. Не тратьте время на ленивых сотрудников. Лучше потратить ресурсы на поиск людей, которые заинтересованы в работе.

Слабые результаты — всего лишь идентификатор проблем в компании. Не стоит ругать персонал без разбора ситуации. Ищите решения. В нашей компании, например, сегодня работает менеджер по продажам, который начинал в колл-центре, и руководитель отдела тестирования, который пришел в компанию специалистом по поиску клиентов. Этим людям было тесно на предыдущих должностях, а горизонтальный перевод позволил раскрыть потенциал. Анализируйте способности сотрудников, чтобы грамотно перераспределять обязанности: одна и та же задача может подстегнуть интерес одного специалиста и демотивировать другого. Если учитывать это, причин для «неработы» команды станет меньше.

Обложка: Илья Репин, «Бурлаки на Волге», ru.wikipedia.org

Источник: https://www.Rabota.ru/articles/hr/sotrudniki-lentyai-4345

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Сотрудник не хочет работать что делать

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная!) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла.

У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно.

Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции.

Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов».  Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый.

Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу.

Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь,  хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

 — Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника.

Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника.

Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня.

А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности.

Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

 — Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

 — Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

 Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя.

заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников:  мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением.

Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1.      Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2.      Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3.     Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4.     Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5.    Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ.

Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя.

Параллельно  предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

 Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1.      Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

  • Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
  • Он совершает «путешествие героя».
  • Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
  • Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
  • У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
  • То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
  • Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе  придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
  • Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

 2.      Приободрять и мотивировать человека:

  • «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
  • «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3.      Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

  • Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
  • Вы ценны.
  • Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
  • Вы можете внести важный вклад в дело.
  • Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

  • Вы имеете возможность добиться успеха.
  • Вы способны преуспеть.
  • Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри здесь.

психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Источник: https://polinasukhova.ru/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B8-%D0%B2%D0%B0%D1%88%D0%B8-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8-%D0%BD%D0%B5-%D1%85%D0%BE%D1%82/

Сотрудник не хочет работать

Сотрудник не хочет работать что делать

65 ответов

Последний — 29 мая 2019, 15:44 Перейти

Ольга

Установите жесткие графики сдачи работ или нормы выработки и за нарушение штрафуйте. Для этого необходимо приказ издать и приложение к договору. Посоветуйтесь с юристом. Три раза штраф, потом на *** с пляжа бездельника.

Гость

Автор, шла бы ты минеты мужу делать и борщи варить.
Смысл тебе заниматься не своим делом?

Гость

А работу вашу коллективную разбить на личные можно? Что б он и только он был отвественный за какую-то часть?

анастасия

и да, беседа с ним показала,что у человека явно завышенная самооценка, он считает,что увольнение и какие то серьезные меры ему не грозят,тк он просто бесподобен и единственный в своем роде. мысль о том,что незаменимых людей нет – считает глупостью, поэтому так себя и ведет

Гость

Ну, если он такой особенный, тогда ставьте ваше начальство в известность и через пару предупреждений укажите ему на дверь. И всё документируйте, что б региональные директора знали что к чему.

Правила правилами, но компания, по сути, теряет на нём деньги, т.к. его работу выполняют другие и этим недовольны.

Я думаю компания не захочет терять компетентых и трудолюбивых людей? А эти люди со временем начнут делать ноги, если ситуация не разрешится и тогда это обойдётся всем дорого.

анастасия

Гость 7. я Ваше мнение разделяю,но вот пока особо не могу найти, в чем же себя упрекнуть.

Ольга

Установите жесткие графики сдачи работ или нормы выработки и за нарушение штрафуйте. Для этого необходимо приказ издать и приложение к договору. Посоветуйтесь с юристом. Три раза штраф, потом на *** с пляжа бездельника.

Ко ко ко

Или он чей-то блатной, такой вариант очень опасен для вас, тут только перекидывать его обязанности на других.

Гость

о да спасибо таким как вы. кто скидывает работу

Непридуманные истории

анастасия

и да, беседа с ним показала,что у человека явно завышенная самооценка, он считает,что увольнение и какие то серьезные меры ему не грозят,тк он просто бесподобен и единственный в своем роде. мысль о том,что незаменимых людей нет – считает глупостью, поэтому так себя и ведет

Ко ко ко

Или он чей-то блатной, такой вариант очень опасен для вас, тут только перекидывать его обязанности на других.

Гость

возмутил пост! на других хочет перекинуть. сама пусть и делает работу за него. причем тут другие… плохой руководитель кто не может про стимулировать сотрудника

Гость

Если он блатной, что вероятнее всего, то вы очень рискуете. Или иди0т.
Надо грамотно его подставить, а также подрывать я его уверенность в себе понемногу, за 4 года в руководстве вы должны этому научиться, на курсах МВА отлично этому учат (единственное чему там учат). Вообще учитесь манипулировать и интриговать, иначе карьера не пойдет.

анастасия

потом поговорила с руководителем высшего звена,на что он мне сказал, что таких людей держать не надо и эффективность руководителя складывается не из “вдохновения”, а из того,насколько быстро он сможет вычислить и выкинуть из команды аутсайдера.

анастасия

Гость 7. я Ваше мнение разделяю,но вот пока особо не могу найти, в чем же себя упрекнуть. коллектив мужской,со своей спецификой работы. работаем так уже года 4, до этого состав не менялся ни разу. за 4 года ни одного нарекания к нашему подразделению. а теперь часть работы, которую должен делать он , сваливается на остальных.

отношения в коллективе стали нагнетаться, хотя пока и особо не видно. Коллектив на место его ставит самостоятельно не хочет, дабы не было самоуправства, ждут моего решения.Фридмана читала, многое успешно применяла в управленческой деятельности, но вот этот случай ставит меня в тупик. ну не понимаю я,как можно отлынивать от работы, на которую сам ж и нанялся.

Гость 2 – говорила, была беседа. он обещался исправиться, пару дней ок, а потом снова по старому

Гость 1 ( Ольга) уволить смогу только за очень серьезное нарушение, тк иначе меня саму будут полоскать региональные директора. в их понимании, хороший руководитель должен мотивировать уметь.

я это полностью понимаю,но эта мысль борется с непониманием того, как заставить человека, который откровенно считает всех дураками.

Новые темы

Гость

2. Вероятно его крышуют, потому вам и было сказано искать подход. Я отказываюсь верить, что адекватное руководство понимая убыточность такого сотрудника предложили вам “мотивировать” вместо найти того, кто будет работать.

Гость

Если он блатной, что вероятнее всего, то вы очень рискуете. Или иди0т.
Надо грамотно его подставить, а также подрывать я его уверенность в себе понемногу, за 4 года в руководстве вы должны этому научиться, на курсах МВА отлично этому учат (единственное чему там учат). Вообще учитесь манипулировать и интриговать, иначе карьера не пойдет.

Гость

ГостьЕсли он блатной, что вероятнее всего, то вы очень рискуете. Или иди0т.Надо грамотно его подставить, а также подрывать я его уверенность в себе понемногу, за 4 года в руководстве вы должны этому научиться, на курсах МВА отлично этому учат (единственное чему там учат).

Вообще учитесь манипулировать и интриговать, иначе карьера не пойдет.Это правда про МВА? Расскажете подробнее?

Да нечего особо рассказывать, если узнаю что человек учился МВА то я никогда ему не доверяю и жду подвоха и подставы.

Манипуляции, внушить человеку, что он *** и ему делается одолжение в виде возможности доказать что ты достоин и прочее. Самые худшие руководители с неадекватным самомнением.

По идее эти навыки надо фильтровать и применять в крайних ситуациях, но как правило это берется на постоянное вооружение. Но сейчас автору бы пригодилось.

Ко ко ко

Или он чей-то блатной, такой вариант очень опасен для вас, тут только перекидывать его обязанности на других.

Гостья

А знаете, тут не прав ваш КОЛЛЕКТИВ. Что это за мужики. которые лоботряса на место поставить не могут. Вы говорите, что есть ЕГО часть работы, которую он сваливает на других. А почему эти другие за него эту часть работы выполняют?

Гость

Если он блатной, что вероятнее всего, то вы очень рискуете. Или иди0т.
Надо грамотно его подставить, а также подрывать я его уверенность в себе понемногу, за 4 года в руководстве вы должны этому научиться, на курсах МВА отлично этому учат (единственное чему там учат). Вообще учитесь манипулировать и интриговать, иначе карьера не пойдет.

Гость

Фуфуфу
Один приятель МВА закончил – я у него спрошу про это теперь)

Гость

А по теме мне кажется Анастасия начальница самодур
Если подчиненные не могут расслабиться, покурить, то их эффективность снизится ещё больше. Перед такими как вы все делают вид работы, знаю такой тип – на г****но изойдут если у кого-то самооценка высокая и жизнь удалась. Мне моя начальница наоборот говорит постоянно передохнуть, с работы пораньше отпускает.

Вот такую начальницу любят и ещё больше для неё стараются – очень дружеская обстановка в коллективе, но когда малолеток ставят начальниками получается то что получается. Если начальство узнает, что вы на форумах советов спрашиваете – то увидят вашу некомпетентность.

Автор, можно ещё вопрос, у вас как с личной жизнью? Страсть, любовь присутствуют в вашей жизни?

Гость

А если бы вас в Яндекс начальствовать отправили вы бы вообще упали там работник может и к 12 на работу заявиться и после обеда)

Гость

о да спасибо таким как вы. кто скидывает работу

Источник: https://www.woman.ru/psycho/career/thread/4868312/

Уволен! Почему сотрудники не хотят работать?

Сотрудник не хочет работать что делать

Многие менеджеры сталкиваются с такой ситуацией, когда сотрудники компании каждый день приходят на работу, отрабатывают по минимуму свои часы, а затем уходят домой, оставляя кучу дел недоделанными.

С одной стороны сотрудник вроде и выполнил свои обязанности, но с другой – если бы он проявлял бы больше заинтересованности, то компания получила бы намного больше пользы.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Основная причина этой проблемы кроется в том, что либо человек просто перетрудился и выгорел, и ему просто нужен хороший отдых, либо единственный интерес этого сотрудника – это зарплата, которую он получает каждый месяц.

Никакие собрания о росте показателей компании, никакие мотивационные мероприятия скорее всего не смогут никак вызвать у этого человека интерес к компании, потому что ему это не нужно. Если компания закроется, или же будет задержка зп, то он просто устроится на другую работу.

Что делать в такой ситуации? Ведь и уволить такого работника нельзя, и рост компании своим трудом он тоже не намерен обеспечивать

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 1. Анализ

Для начала нужно убедиться в том, что сотрудника интересует только зарплата. Для этого можно посмотреть показатели его деятельности, в том числе % выполнения заданий, различные kpi, изучить его анкету, ну и в случае подозрения на наличие проблемы в соответствии с цифрами, просто поговорить с этим сотрудником.

Имеет смысл проводить анализ как для отдельных сотрудников, так и по всей компании в целом. Ведь проблема может быть как локальной, так и глобальной. Возможно, что это единственная компания в городе где можно работать, а будь у людей возможность – давно бы уволились. Но не стоит сгущать краски.

Для начала нужно установить наличие проблемы, а затем пытаться ее решить комплексно.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 2. Действия

Если было точно установлено наличие проблемы, следует начать действовать.

Если случай единичный в большом отделе, то особого смысла переживать по этому поводу нет. Но если число таких сотрудников велико, то нельзя смотреть на это сквозь пальцы. Может сегодня все будет хорошо, но в будущем велика вероятность текучки кадров и снижение показателей деятельности компании в целом.

В данном случае много – это больше 10% от среднесписочной численности персонала в отделе или компании.Если сотрудник не заинтересован, то на него повлиять будет сложно, но не невозможно. Первостепенно, если этого ещё нет, стоит ввести систему показателей деятельности сотрудников, по которой можно оценивать эффективность работы сотрудников, отделов и компании в целом.

Показатели должны учитывать специфику работы каждого сотрудника, каждого отдела и компании в целом.

Затем необходимо ввести систему премирования, за выполнение 100% выполнения плановых показателей как отдельного сотрудника, так и по отделу, так и по всей компании.

Например, бухгалтер за месяц должен учесть все первичные документы точно в срок, без каких либо задержек, и он успевает это сделать, то ему начисляется премия в размере 5% от зарплаты в этом месяце.Или, например, отдел логистики должен за месяц передать покупателям все товары без задержек и накладок.

А также это отдел должен закупить необходимое количество сырья и материалов, без задержек и накладок. Если отдел выполняет это, то каждый сотрудник из отдела получает премию, в размере условно 5% зарплаты в этом месяце. Тоже самое если компания выполняет план по всем показателям, то все сотрудники получают 5% к зарплате в этом месяце.

Также для повышения инициативности сотрудников, стоит проводить опросы, в которых спрашивать о том, как можно повысить эффективность деятельности компании. Каждый сотрудник знает свое рабочее место как свои 5 пальцев и потенциально, у него должны быть идеи, как можно сделать лучше. Но от этого выгоды у сотрудников нет, ну в плане какая им до этого дело.

Поэтому, в случае если предложения сотрудника позволили увеличить прибыль компании, то этот сотрудник получит 5% от этого увеличения. Например, сотрудник предложил сменить поставщика на другого, тем самым снизив себестоимость производства. Это в свою очередь позволило компании увеличить чистую прибыль на 1 миллион рублей, таким образом сотрудник получит 50 тысяч рублей премией.

И компания в плюсе и сотрудник в плюсе. Скорей всего уже в следующем месяце он помимо своих обязанностей, будет усердно выискивать все проблемные места в компании, чтобы увеличить свой доход.

Ещё одним видом премии является выпуск акций

т.е. если у вас Публичное акционерное общество, то выпуск акций для сотрудников – наиболее эффективный способ заинтересовать сотрудников в показателях деятельности компании.

Например, в среднем с одна акция приносит ее владельцу 1000 рублей в год.

Зарплата одного конкретного сотрудника 300 000 тысяч в год. И если этот сотрудник отработал один год, то он получит в виде премии 15 акций (т.е. в размере около 5% от зп), по которым он получит доход в соответствии с дивидендной политикой компании.

В следующем году он получит ещё 15 акций, в следующем ещё 15. И так каждый год. Т.е.

с каждым годом он будет получать все большую долю участия в капитале, что будет стимулировать его интерес к деятельности компании, и он будет трудится усерднее и проявлять больше инициативы, принося компании больше пользы.

Если же у вас не ПАО, то можно выдавать различные сертификаты или расписки о том, что сотруднику полагается % от прибыли.

Это не исчерпывающий список того, как можно повышать интерес сотрудников, но это наиболее эффективные варианты, по сравнению с другими.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 3. Оценка эффективности действий

И вот введена система показателей, и вот введена система премирования, осталось только оценить эффективность всего этого.

У каждой компании есть своя специфика, поэтому сложно предугадать к чему приведет все это. Но если все сделано правильно и грамотно, то должен быть положительный эффект. Эффект может быть разного рода.

Это может быть улучшение отношений с клиентами, и они чаще возвращаются к вам, или же ускорение оборачиваемости активов, или же сокращения себестоимости и многое другое.

Также нужно учитывать что эффект появится не сразу, и будет растянут во времени, причем некоторые мероприятия будут иметь долгосрочных эффект, как, например, премирование акциями компании.

Если же эффекта не наблюдается, то вероятно либо мероприятия были внедрены не очень грамотно, либо проблема развития компании кроется в чем-то другом, например, перенасыщенность рынка, или низкое качество продукции, или низкие доходы населения конкретного региона, из-за чего низкий спрос или что-то ещё.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Сотрудники не хотят работать? Не отчаивайтесь

Просто нужно оценить степень проблемы, ведь проблемы по факту может и не быть или же она может быть в другом. Затем нужно провести мотивационные мероприятия описанные выше, так как рублем сотрудники мотивируются куда лучше.

А затем оценить эффект внедрения всего этого и сделать выводы. И не забывайте про закон предельной полезности: только рублем можно мотивировать только до определенного момента, затем это не будет оказывать ожидаемого эффекта.

Поэтому подходить к проблеме мотивации сотрудников нужно комплексно, сначала рублем, а затем постепенно и другими методами.

©Andrey Egorov

Senior Partner at Daptrius Partnership

Запись на консультацию со мной: an.egorov@daptrius.com

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d8dd49532335400b04f14ff/uvolen-pochemu-sotrudniki-ne-hotiat-rabotat-5d99e072ecfb8000b1fc1fb2

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать — Карьера на vc.ru

Сотрудник не хочет работать что делать

Мир состоит из бездельников, которые хотят иметь деньги, не работая, и придурков, которые готовы работать, не богатея.

В конференц-зале идет внеплановая планерка. Всему виной очередной провал и вирусное разгильдяйство менеджеров.

– «Литвин, почему не выставлены счета? Долг клиента уже превысил пол миллиона?»

– «Стрельцов, 4 заявки не закрыты, ты вообще открываешь CRM»?

– «Из раза в раз одно и тоже, что ж вам нужно, чтобы вы работали?!»

Тем временем этажом выше, в другом офисе проходит собеседование. Кажется, директор этой компании наконец-то нашел подходящего кандидата на роль руководителя отдела продаж.

– «Если вы меня возьмете, не пожалеете. На предыдущем месте в качестве руководителя подразделения, мне удалось выстроить высокоэффективную схему работы. Мои менеджеры безукоризненно выполняли не только фактические задачи, но также исправно вели их в CRM-ке, анализируя отчетность, а клиентов щелкали, как орешки, опираясь на воронку продаж.

Руководитель надеется, что с приходом нового человека, решатся насущные проблемы и все наконец заработает, как надо… Он конечно же возьмет парня, но пройдет немного времени и механизм снова сломается, а этот некогда энергичный хвастунишка, сдуется и перестанет работать, как и его предшественник, как Литвин и Стрельцов, да как миллионы таких «работников».

Объявление на vc.ru Отключить рекламу

Наверняка в обоих случаях, руководители являются большими специалистами своих областей, но совершенно далекими от базисных принципов управления персоналом. К сожалению, для них до сих пор остается загадкой, как продлить цикл производственной жизни своих сотрудников и заставить их работать.

Чтобы избежать ситуаций, которые ежедневно разрушают ваш бизнес изнутри, рекомендую соблюдать простой перечень ключевых управленческих приемов.

1. Персонализация труда, определение ключевых показателей эффективности (KPI).

Первым делом, необходимо разделить всю работу, например, в разрезе деятельности отдела, на зоны ответственности каждого сотрудника. Продавец, офис-менеджер, линейный руководитель, каждый из них должен четко понимать свои обязанности и объем их выполнения. Тогда появится возможность прикрепить KPI и требовать реализации по итогам отчетного периода.

По-хорошему показатели обговариваются индивидуально с сотрудником. В будущем такие договоренности станут единственным аргументом, который может быть принят бесспорно обеими сторонами. KPI – это эффективность работы персонала. В зависимости от рода и специфики деятельности, эффективность может быть оценена в виде количественных и качественных показателей.

В каждом бизнесе они свои, но не стоит забывать, что не всегда необходимо учитывать только конечный результат, например, оплаченный счет или закрытую сделку. Иногда стоит включать в KPI достижение промежуточных целей.

2. Учет рабочего времени и регулярный контроль

Всю проделанную работу необходимо фиксировать, используя наиболее удобный инструмент. Под определением «удобный» понимается не только дружелюбный интерфейс программного обеспечения, важно, чтоб он был еще и функциональным. В системе учета должна отражаться вся логическая структура вашего бизнеса, реализованы необходимые блоки, от клиентского и до блока контроля рабочего времени сотрудников.

Здесь поможет любая, подходящая конкретно вам по возможностям CRM. Лично я использую систему на базе продукта 1С-Рарус, дополненную собственной разработкой – модулем интерфейсного управления МАРС.

Каждый сотрудник в онлайн режиме фиксирует свои задачи. Руководители контролируют процесс, сроки выполнения и фронт работ по каждому проекту, то есть здесь же осуществляется управление рабочим временем.

К заданиям прикрепляются все необходимые материалы, скриншоты, описание и т.д. Любые интересующие данные можно получить в один клик. Кроме того, система полностью интегрирована с документооборотом компании. Выставление счетов, актов, подписание договоров, процессы согласования, задолженности – лишь малый перечень того, что доступно в разрезе проектов и сотрудников.

3. Работа в режиме онлайн, соблюдение регламента.

После того, как мы организовали учет рабочего времени сотрудников, запускаем процесс заполнения исключительно в онлайн режиме. Что это значит? Персонал обязан вносить данные по текущим заданиям в день их поступления. Все, что внесено задним числом нельзя учитывать. Все, о чем договорились на словах нельзя учитывать. Каждый, даже самый незначительный пункт должен быть зафиксирован.

Актуальность планирования очевидна и позволяет перепланировать ранее спланированные задачи, дни и даже недели с учетом приоритетов и целей, отражением изменений и причин. Календарь планирования дает наглядное представление загруженности сотрудника и компании в целом, видеть кто и что делает, в каком состоянии задачи и сделки и кто ответственный по ним!

Такой подход не только поддерживает высокий уровень дисциплины, но в значительной степени повышает производительность и эффективность сотрудника. При этом руководитель (включая руководителей подразделений) может удаленно управлять компанией, а сотрудники работая удаленно – получать задачи, выполнять их и вносить результаты!

4. Выстраивание благоприятных взаимоотношений с сотрудниками

Важным пунктом является соблюдение субординации. Если есть линейный руководитель, не стоит решать вопросы с его подчиненными без присутствия начальника. Это разрушит всю структуру взаимоотношений.

Линейный руководитель, в свою очередь, должен знать возможности сотрудников, участвовать в их развитии, быть компетентным, вникать в потребности подчиненных, помогать в решении задач.

При этом руководитель обязан контролировать работу персонала и эффективно управлять задачами!

С одной стороны, своим сотрудникам важно предоставить свободу, доверие, с другой контролировать эффективность их труда. Не соблюдается субординация, сотрудники пишут кляузы или еще хуже – выражают агрессию и злобу к коллегам по работе, в таких случаях – ВСЕГДА виноват руководитель. Его нужно убирать, будет только хуже.

Помимо контроля работы персонала, ключевым индикатором на который стоит обратить внимание, является состояние самого бизнеса. Его следует регулировать независимо от работников.

Например, количество долгов, количество неоплаченных счетов, количество неподписанных документов и договоров, количество встреч и их результаты.

Анализируя подобные показатели самостоятельно в своем интерфейсе руководителя, он способен понять ситуацию, изменить курс и требовать от персонала решениях приоритетных задач.

Самый двусмысленный пункт в текущем шорт-листе с точки зрения необходимости. Кто-то с помощью системы мотивации способен повысить боевой дух внутри фирмы, для кого-то мотивация является далеко не самым значимым инструментом управления.

В любом случае к премированию стоит подходить с должным вниманием. В начале следует определить параметры мотивации сотрудников. Когда руководитель распределяет бонусы, он должен учитывать заслуги каждого.

Но к сожалению, как показывает практика, чем крупнее компания, тем система мотивация работает хуже.

Все потому что основные деньги остаются наверху у руководителей, а до рядовых служащих доходят копейки (если дойдут?), при этом вклад сотрудника зачастую может быть достаточно высок!

Источник: https://vc.ru/hr/110995-chto-delat-esli-vashi-sotrudniki-ne-hotyat-rabotat

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.